Twaalf vragen over Governance in Cultuur

‘Professionaliseren kun je leren, maar #HoeDan?’

Een jaar geleden werd het Platform Governance in Cultuur opgericht met als doel om de culturele sector te helpen met het in de praktijk brengen van de Governance Code. Het platform ziet governance als instrument voor verdere professionalisering van de sector. Culturele vacatures sprak met de initiatiefnemers en drijvende krachten achter het platform: Jacqueline Stolmeijer-Arends en Marceline Loudon.

De interviewlocatie TivoliVredenburg in Utrecht blijkt toepasselijk, want hoewel beide dames een juridische achtergrond hebben, is de liefde voor cultuur al vroeg begonnen bij de klassieke muziek. Maar daarover later meer.

Op onze website staan regelmatig vacatures waarin culturele instellingen op zoek zijn naar bestuursleden of leden van de Raad van Toezicht. Vrijwel standaard staat hierin de laatste jaren vermeld dat wordt gewerkt volgens de richtlijnen van de Governance Code Cultuur (GCC). Wat de code in grote lijnen inhoudt is bij bestuurders en toezichthouders wel bekend, maar de richtlijnen daadwerkelijk goed toepassen in de organisatie vraagt veel kennis, ervaring en openheid. Platform Governance in Cultuur is opgericht om ruimte te bieden voor uitwisseling en verdieping om het inzicht in governance binnen de culturele sector te vergroten.

Wat is ‘governance’?

‘Governance gaat over hoe een organisatie is ingericht. Over de driehoek bestuur, toezichthouders en belanghebbenden in de omgeving en de vraag wie welke verantwoordelijkheid heeft en hoe het werk wordt georganiseerd. Wat is het plan en wat zijn de ambities? Het is belangrijk dat governance in een organisatie iets wordt van iedereen. Dat het niet alleen van de top is, maar van alle medewerkers. Het is van belang dat iedereen het snapt, dat iedereen er wat van mag vinden en dat je elkaar kunt aanspreken, uitdagen en er samen over kunt discussiëren. Uiteindelijk gaat governance over mensen en hoe zij in een organisatie samenwerken.’

Wanneer en hoe is de Governance Code Cultuur ontstaan?

‘In 1998 werd de eerste aanzet gegeven voor governance in de cultuursector onder het motto Cultural Governance. In het bedrijfsleven werd al langer gewerkt met gedragsregels voor goed bestuur en adequaat toezicht. Founding fathers van de Cultural Governance zijn Melle Daamen (destijds directeur Mondriaan Fonds) en Cees Boer (oprichter Boer&Croon) die de code indertijd hadden leren kennen vanuit het bedrijfsleven. Zij ambieerden met de code de cultuursector naar een hoger level te tillen. Onder voorzitterschap van Melle Daamen werd een commissie opgericht die de stand van zaken op het gebied van governance in de culturele sector onderzocht, aanbevelingen deed en draagvlak creëerde voor de code.

De eerste Handleiding met 23 aanbevelingen zag in 2003 het licht. In 2006 volgde de Code Cultural Governance met drie verschillende besturingsmodellen. In 2014 werd de code vervangen door de Governance Code Cultuur (GCC) met twee besturingsmodellen. Aanleiding was het beleid van Halbe Zijlstra in de jaren ervoor. Er waren forse bezuinigingen doorgevoerd en mede daardoor moesten instellingen zich meer richten op de markt en op cultureel ondernemen. Naar aanleiding van die steeds complexere financieringsstromen van zowel publieke als private middelen heeft Cultuur+Ondernemen de Code Cultural Governance vervangen door de Governance Code Cultuur. In 2016 verscheen een herdruk. En omdat het steeds nodig blijkt de GCC te actualiseren verscheen in november 2018 versie GCC 2019 met één besturingsmodel.’

Marceline: ‘Wat ons drijft, is de vraag of de bestaande modellen aansluiten bij de verdere professionalisering van de sector en zo ja, hoe dan; tevens is het van belang te bevragen of we als sector voldoende ‘bij de tijd’ zijn. Het gesprek daarover staat bij Platform Governance in Cultuur centraal.

Minister OCW Ingrid Engelshoven vindt het mooi dat het initiatief voor een governance code vanuit de  cultuursector zèlf is ontstaan. OCW ziet de GGC als een instrument voor een sterke sector en ondersteunt Cultuur+Ondernemen (opvolger van Kunst&Zaken) al jaren met subsidie om de culturele code te beheren en te ontwikkelen.’

Hoe is de kwaliteit van governance in de cultuursector in vergelijking met andere sectoren?

‘De kwaliteit van governance in de culturele sector is wisselend en het proces van professionalisering gaat langzamer dan in andere sectoren. Maar toch doen veel culturele organisaties het goed op dit gebied. Ze zijn heel toegewijd en intrinsiek gemotiveerd om mooie projecten neer te zetten en werken daar hard aan. Ze verantwoorden wat ze doen in hun jaarverslagen en rapportages voor fondsen. Naleving van de GCC is namelijk ook een voorwaarde bij subsidieregelingen van landelijke en lokale overheden en van publieke en vele private fondsen. Van de culturele organisaties zegt 82% de GCC na te leven (Onderzoek Cultuur+Ondernemen 2016).

De culturele sector is heel divers: van kleine stichtingen tot grote organisaties. In vergelijking met andere sectoren zijn de organisaties echter klein. Het grootste deel van de culturele sector werkt met niet meer dan tien mensen. Organisaties met een grote naam als het Rijksmuseum (614 fte in 2017) of Het Concertgebouw (320 medewerkers) zijn klein in vergelijking met grote bedrijven; dat relativeert.’

Zijn er vergelijkbare codes in andere sectoren? Wat zijn de verschillen?

‘Er zijn soortgelijke codes en initiatieven in onder meer het bedrijfsleven, de zorg, bij woningcorporaties en in het onderwijs. Een verschil met het bedrijfsleven is dat je in de culturele sector voor een groot deel te maken hebt met publieke middelen waarover je verantwoording moet afleggen. Je hebt geen aandeelhouders, maar wel veel belanghebbenden. Een ander verschil is dat het in de culturele sector niet in de eerste plaats draait om winst maken, maar om het artistiek-inhoudelijke. De culturele sector heeft ervoor gekozen om zelfregulerend te zijn en geen sancties te verbinden aan niet-naleving van de bepalingen van de code. De Governance Code is niet wettelijk verankerd, zoals bijvoorbeeld de Corporate Governance Code.’

Hoe en waarom hebben jullie Platform Governance in Cultuur opgericht?

Jacqueline: ‘Marceline en ik spraken elkaar voor het eerst bij de Dag van het Commissariaat waar Marceline een workshop gaf over de Governance Code Cultuur en ik vanuit mijn functie als bestuurssecretaris / Governance Officer bij Het Nieuwe Instituut aanwezig was. Bij ons allebei is governance op ons pad gekomen en allebei zijn we van mening dat een goede inrichting en uitvoering van governance bij een organisatie kan bijdragen aan de verdere professionalisering van een instelling en derhalve van de sector als geheel. Voor mij was de fusie van de drie instellingen tot Het Nieuwe Instituut een super interessante fase waarin drie verschillende Raden van Toezicht met elkaar een nieuwe organisatie moesten opzetten en waarin governance een grote rol speelde. Als onderdeel van het afronden van het Leiderschap in Cultuur-programma schreef ik een artikel over de rol en het belang van de secretaris. Dat was voor mij aanleiding om een Netwerk Secretarissen in de Cultuur te starten om zo met andere secretarissen uit het veld in contact te komen.’

Marceline: ‘Toen in 2012 bij Cultuur+Ondernemen een reorganisatie plaatsvond, heb ik het onderwerp governance opgepakt. Mijn collega’s waren opgelucht dat ik dit ‘abstracte’ onderwerp op me wilde nemen, terwijl ik het juist leuk vond! Voor mij kwamen mijn ervaring in de cultuur en mijn juridische achtergrond samen. In die tijd hebben we besloten de code uit 2006 te actualiseren en dat heeft geleid tot de Governance Code Cultuur. Ik was projectleider en mede-auteur van die code die een hele andere opzet kreeg dan de vorige code. Uiteindelijk ben ik vier jaar lang projectleider Governance geweest en werd ik coördinator van de Stuurgroep Governance in Cultuur. Ik ontwikkelde de Toolkit als hulpmiddel voor bestuurders en toezichthouders, en de zelfevaluatiescan. Ik begeleidde de implementatie van de code met presentaties, workshops en advies. Daarnaast heb ik elke twee jaar een monitoringsonderzoek geleid naar de ontwikkelingen rondom de GCC 2014.’

Jacqueline: ‘Toen ik vorig jaar vertrok bij Het Nieuwe Instituut, adviseerde Thijs Tromp (bestuurssecretaris Prins Bernhard Cultuurfonds en lid van het netwerk Secretarissen) eens met Marceline te gaan praten. Onze energie en ideeën kwamen overeen en we besloten onze krachten te bundelen. We organiseerden een eerste gezamenlijke sessie voor het Netwerk en de Stuurgroep en besloten die avond om aan de slag te gaan met het organiseren van rondetafelsessies en de uitkomsten te delen met het veld. Platform Governance in Cultuur was gestart en de Tuinkamersessies waren een feit. We doen het niet alleen, het platform bestaat – naast ons – uit nog vijf professionals uit de culturele sector die dezelfde passie delen.’

Hoe stimuleren jullie concreet de dialoog over governance in het culturele veld?

‘Het Platform Governance in Cultuur organiseert met een #HoeDan?-benadering de Tuinkamersessies die we net noemden, waarbij steeds een thema centraal staat. De tafel biedt ruimte aan tien-vijftien deelnemers, deelname is op uitnodiging. Sinds april 2018 vorig jaar hebben we zes Tuinkamersessies georganiseerd, elke sessie is een gesprek met een thema, zoals #1: Wat is Good Governance, #2 De rol en positie van de Raad van Toezicht, #3 Governance en intern draagvlak, #4 De Governance Code Cultuur 2019 en kleine instellingen met een bestuursmodel, #5 De rol van de secretaris en #6 Jaarverslag en transparantie. Het doel van de sessies is tweeledig: een goed gesprek aan tafel én concrete output waar de sector mee aan de slag kan. Van elke Tuinkamersessies wordt daarom een verslag gemaakt dat wordt gedeeld op onze website.

Platform Governance in Cultuur fungeert ook als klankbord voor lastige situaties. In alle sectoren gaan dingen mis, zo ook in de culturele sector. Het is belangrijk dat we leren van zaken die in afgelopen jaren niet goed liepen. Moresprudentie, leren van eerdere ethische afwegingen, vinden we van groot belang. Daarom voorzien we ook letterlijk in een platform, een zogenaamd gremium, en nemen we concrete vragen die spelen bij organisaties in het veld op hun verzoek als casus. Denk bijvoorbeeld aan vragen op het gebied van toezicht naar aanleiding van de enorme groep van belanghebbenden (publiek, galeries, en de complexer wordende stroom van private en publieke financieringsstromen). Of vragen over wanneer er sprake is van belangenverstrengeling en hoe je daarmee omgaat of wat maatschappelijke waarde betekent. Ook hier geldt dat we de uitkomsten delen.

Het is zonde van tijd, energie, middelen en mensen als twijfelachtige zaken pas in een laat stadium worden gesignaleerd terwijl ze ons inziens voorkomen hadden kunnen worden; ongeacht het feit dat besturen en toezicht houden mensenwerk is. Wij vinden het van belang dat de sector leert vanuit de praktijk en die lessen gebruikt ten behoeve van verbetering in de toekomst. In opdracht van instellingen waar een kwestie heeft gespeeld, heeft Cultuur+Ondernemen achteraf een aantal casus onderzocht en is zij momenteel bezig met de casus museum COMM in Den Haag. Deze methodiek leidt tot het invullen van een norm als het leed al is geschied en als het in de media wordt beslecht. Wij streven ernaar het gesprek vooraf te voeren, omdat het zo jammer is dat een enkele casus afstraalt op de gehele sector. Maar in andere sectoren komt dit ook voor. Wij zien het als materiaal om van te leren: best practices en worst scenario’s.‘

Op basis van onze vacatures lijkt sprake van een toename van het aantal organisaties dat werkt met het Raad van Toezicht-model in plaats van met het bestuur-model? Kunnen jullie dat verklaren? En wat is het verschil tussen beide modellen?

‘Over het algemeen kun je zeggen: een grotere organisatie heeft een Raad van Toezicht-model en een kleinere organisatie heeft een bestuur-model. De kern van het verschil tussen beide bestuursvormen is: waar ligt de verantwoordelijkheid? Bij een bestuur-model ligt de eindverantwoordelijk bij een bestuur dat uit minimaal drie leden bestaat. Bij een Raad van Toezicht-model ligt de eindverantwoordelijkheid ook bij het bestuur, dat meestal uit een of twee directeur-bestuurders bestaat, maar daarnaast is er een Raad van Toezicht die toezicht houdt hierop. Een risico is dat het Raad van Toezicht-model in de sector een hogere status wordt toegedicht, dat is wat je nu ziet. Ons advies is: kijk naar je organisatie. Waar sta je nu? Wat heb je nu nodig? Ben je een startende organisatie of wil je een professionaliseringsslag maken? En stem daar je bestuur-model op af. Neem de Hermitage, dat heeft een bestuur-model, zij zeggen: dit werkt voor ons, als je maar in een directiereglement goed omschrijft wie wat doet en deze rolverdeling en verantwoordelijkheden van directie en bestuur vastlegt. Misschien moet er toch ook een tussenvorm komen. Volgend jaar geven we graag een follow up!’

Hoe is de liefde voor de kunst bij jullie ontstaan?

Jacqueline: ‘Vroeger werd ik door mijn ouders op vakantie elke kerk en elk museum ingetrokken. Ook speelde ik als kind viool en bezochten we concerten. Blijkbaar is er op die manier toch een zaadje geplant. Voor mij was het altijd een droom om bij een museum te gaan werken. Ik vond Rechten ook leuk en uiteindelijk heb ik daarvoor gekozen. Na een studie Rechten en een bachelor Kunstgeschiedenis startte ik in 2011 bij Premsela, Nederlands Instituut voor Design en Mode (een van de fusieorganisaties die in 2013 samengingen in Het Nieuwe Instituut). Zo ben ik de culturele sector ingerold en ik ga er niet meer weg: ik hou van de sector, van de mensen die er werken, van de passie, de drive en de toegevoegde waarde die we als sector hebben in de samenleving. Daar wil ik aan bijdragen.’

Marceline: ‘Bij mij ontstond de liefde voor de kunst via de muziek. Sinds mijn kindertijd speel ik in mijn vrije tijd viool, ook in diverse ensembles. Net als Jacqueline heb ik Rechten gestudeerd. Ik ging voor een verzekeringsmaatschappij werken, maar ik werd er helemaal niet blij van. Ik wilde me meer verbonden voelen met wat ik deed. Ik dacht: laat ik bij mijn passie muziek beginnen. Zo kwam ik aan de zakelijke kant terecht bij het Nederlands Blazers Ensemble en bij Amsterdam Sinfonietta. Dat was mijn springplank naar andere banen in de culturele sector.’

Waar komt jullie drive vandaan om je (vrijwillig) in te zetten voor governance in cultuur?

Jacqueline: ‘Het Leiderschap in Cultuur-programma stimuleerde mij na te denken over wat ik wilde bijdragen aan verdere ontwikkeling in de sector. Als werknemer in de sector viel het mij op dat het gesprek vaak gaat over de kwaliteit van de ‘voorkant’: het maken van mooie exposities, voorstellingen et cetera. Ik vind dat er minstens net zoveel aandacht voor de ‘achterkant’ moet zijn: goed bestuurde en georganiseerde instellingen. Dat is mijn drive en de reden dat ik nu met een Executive MBA bezig ben. Ik wil bewerkstelligen dat er in de eerste plaats een stevig huis, een gezonde organisatie met een goede bedrijfsvoering staat als basis voor al die toegewijde medewerkers met hun liefde voor en kennis over het artistieke. Hierdoor zal de culturele sector ook meer als volwaardig worden gezien.’

Marceline: ‘Onze drive is governance, het verbeteren van organisaties in de culturele sector. Daarbij willen we ook de medewerkers een stem geven. Governance gaat nu vaak over de hoofden van hen die belangrijk werk doen. Terwijl het juist alle belanghebbenden betreft. De GCC kan daarbij helpen qua onderwerpen. Het is geen doel op zich, maar het is een instrument om die professionaliteit in de sector te verbeteren. Ik werk al sinds 1992 in de culturele sector, heb best veel gezien en merk dat er in de sector nog veel kennis en bewustwording is toe te voegen over bestuur en toezicht. En vooral dat het gesprek daarover veel meer gevoerd mag en moet worden.’

Na de muziekensembles kwam Marceline als juridische medewerker terecht bij het Fonds Podiumkunsten, vervolgens projectleider bij Kunstenaars&CO en bij Cultuur+Ondernemen. ‘Daar merkte ik dat ik het verschil kon maken door die combinatie van brede ervaring in de culturele sector èn mijn juridische achtergrond en ervaring. Ik ben net als Jacqueline geïnteresseerd in mensen. Het is altijd weer een puzzel om uit te vinden hoe mensen met elkaar samenwerken en wat er speelt.’ Inmiddels werkt ze met veel plezier als Senior Fondsenwerver Particulieren bij het Prins Bernhard Cultuur Fonds en daarnaast zet ze zich in voor het Platform Governance in Cultuur. Het Prins Bernhard Cultuurfonds faciliteert het Platform door het bieden van accommodatie (in het tuinhuis van het fonds). Het fonds vindt het ook van groot belang dat er aandacht is voor good governance, omdat het bijdraagt aan de kwaliteit van culturele instellingen.’

‘Wat ook energie geeft, is onze bottom-up aanpak. We luisteren naar wat er speelt in het veld en vertalen dat naar Tuinkamersessie-onderwerpen. We bereiken met ons netwerk veel mensen en merken dat er echt wat gebeurt.’

Afgelopen november werd de Governance Code Cultuur 2019 uitgereikt aan minister Engelshoven. Wat is het belangrijkste verschil ten opzichte van de vorige GCC?

Marceline: ‘Op basis van de ervaring met de GCC 2014 en de uitkomsten van de rondetafelgesprekken heeft Cultuur+Ondernemen de GCC aangepast. Een belangrijk verschil is dat in de nieuwste GCC meer aandacht is voor de stakeholders. Als organisatie ben je niet alleen op de wereld en verhoudt je je tot je omgeving en heb je te maken met het publiek en andere belanghebbenden. Organisaties moeten zich nog meer bewust zijn van die maatschappelijke waarde van cultuur. Een belangrijke aanvulling vinden wij.

Door dat veranderende veld van belanghebbenden worden ook de financieringsstromen complexer, omdat organisaties gebruik maken van zowel publieke als private middelen. Hierdoor heb je eerder te maken met belangenverstrengeling en dit heeft weer invloed op vertrouwen en integriteit. Ook is er soms verwarring over de taakverdeling tussen bestuur en toezicht. Deze rollen zouden scherper afgebakend moeten worden om verwarring te voorkomen. Dat is eigenlijk de kern van de GCC 2019: meer bewustwording en kritische reflectie door bestuur en toezicht, en de transparantie daarover naar buiten. Wij vinden het daarbij belangrijk niet de kleine organisaties uit het oog te verliezen.

Recent hebben we een artikel geschreven over de toepasbaarheid van de geactualiseerde Governance Code Cultuur 2019. Dit stuk is gepubliceerd in een landelijk tijdschrift over governance. Dat geeft aanleiding voor gesprek, maar draagt ons inziens ook bij aan de statuur van de sector als geheel.’

Is het kenmerkend voor de culturele sector dat bestuurs- en toezichtwerk onbezoldigd is? Hoe is dat in andere sectoren geregeld?

Marceline: ‘Onlangs verscheen het artikel “Wat verdient een toezichthouder in de praktijk?” Hierin is een overzicht opgenomen waaruit inderdaad blijkt dat de beloning voor bestuurders in de culturele sector het laagst is. Een toezichthouder verdient in de praktijk gemiddeld 12.000 euro per jaar. Het meest krijgen toezichthouders in de handel, industrie, financiële sector en zakelijke dienstverlening, namelijk tussen 40.000 en 60.000 euro per jaar. De cultuursector ontvangt het minst: gemiddeld nog geen 1.500 per jaar. Toch vindt in deze sector 55% de beloning passend – waarschijnlijk omdat ze vaak daarnaast een betaalde baan hebben – tegenover 45% die deze vergoeding te laag vindt.

‘Maar de discussie daarover is gaande, en dat is weer aanleiding voor ons om daar een Tuinkamersessie aan te wijden,‘ vult Jacqueline aan. ‘Want leidt een lage beloning wellicht tot een lagere verwachting over wat de toezichthouder bijdraagt?’ Verdienvermogen en arbeidsvoorwaarden vallen vooral onder de Fair Practice Code, maar in de GCC 2019 wordt wel genoemd dat de beloning aan de wettelijke voorschriften moet voldoen en moet passen bij de aard, omvang en maatschappelijke doelstelling van de organisatie. Dat betreft in eerste instantie de beloning van medewerkers van een culturele organisatie.’

Nog een advies tot slot?

Jacqueline: ‘Governance is niet zo moeilijk als het lijkt: organiseer de bestuur- of toezichtvergaderingen zodanig dat je als bestuur of toezicht ook ruimte hebt om – zonder bestuur en/of directie – met elkaar in gesprek te gaan. Bespreek waar de organisatie staat en wat er nodig is en ga met externe én interne stakeholders in gesprek.

Zorg er verder voor dat diversiteit in de organisatie gewaarborgd is, niet alleen in de man-vrouw verhouding, maar ook in leeftijd, achtergrond en expertises. Een diverse samenstelling in bestuur en toezicht leidt namelijk écht tot een ander gesprek. Het onderzoek Het Culturele Leven toont aan dat in de samenstelling van besturen van culturele instellingen nog een slag te maken is.

Verder is het is van belang dat de culturele sector zich nog meer richt op de vraag wat haar specifieke bijdrage kan zijn ten aanzien van maatschappelijke vraagstukken. Creativiteit en design thinking, kan hierbij van toegevoegde waarde zijn. Het zou vanzelfsprekend moeten zijn dat professionals uit de culturele sector ook in andere sectoren worden ingezet vanwege hun onderscheidende creatieve blik, zoals we dat andersom ook doen om de zakelijke blik binnen te halen.’

Meer informatie? Zie www.platformgovernanceincultuur.nl. De eerstvolgende Tuinkamersessie (#7) gaat over Toezichthouden in de cultuursector, #HoeDan? en vindt plaats op 11 april a.s.

Hou jij je bezig met Governance? Bekijk de vacatures hier. Of zoek jij een baan of opdracht op het gebied van bestuur, toezicht, ondernemerschap? Bekijk de vacatures hier.

Publicatie: 04/04/2019
Tekst: Mireille de Putter
Fotografie: Platform Governance in Cultuur

 

 

 

, , , , , , ,

Nog geen reacties.

Geef een reactie